A vezetői motiváció egyik legalapvetőbb eszköze maga a vezetési stílus. Mindenkinek van egy természetes, komfortos vezetési stílusa, amelyet – tudatos odafigyelés nélkül – valószínűleg leginkább használ. Ez az ösztönösen alkalmazott vezetési stílus a személyiségjegyek, a szocializáció, a családi és vezetői minták és korábbi élmények alapján alakul ki. De vajon honnan lehet tudni, hogy ez „jó” stílus-e? Egyáltalán milyen a „jó” vezetési stílus?
Sokan az irányító, sokan pedig a támogató stílusra esküsznek. Az irányító vezetési stílust az útmutatás, az ellenőrzés és a felügyelet túlsúlya jellemzi. Irányító vezetőként világosan közöljük embereinkkel, mit, hol, mikor, hogyan csináljanak, és szorosan ellenőrizzük a teljesítményüket. A támogató vezetési stílust inkább a dicséret, a meghallgatás, a bevonás, elősegítés jellemzi. Támogató vezetőként meghallgatjuk embereinket, támogatjuk és bátorítjuk erőfeszítéseiket, és elősegítjük részvételüket a problémamegoldásban és döntéshozatalban.
Az, hogy melyik a „jó” vezetési stílus, az attól függ… Nehéz lenne eldönteni, mert nincs jobb vagy rosszabb, illetve nincs egyetlen jó vezetői stílus. Eltérő helyzetekben, különböző emberekkel más és más mértékben alkalmazandó az irányító és a támogató magatartás. Ez hozza ki minden dolgozóból a csúcsteljesítményt.
Az alkalmazott vezetői stílust aszerint érdemes kiválasztani, hogy az adott munkatársnak a konkrét helyzetben, feladatban mire van szüksége a legmagasabb teljesítmény elérése érdekében. Ken Blanchard szerint a vezetés magasabb szintjén a vezető a hosszú távú eredményekre és az emberek elégedettségére összpontosít. És mivel az emberek különbözőek, ezért a megfelelő vezetési stílus megtalálásához a fő kérdés ez: Hogyan tud a vezető ráhangolódni a sokféle emberre, és a legtöbbet kihozni a különböző motivációval rendelkező munkatársaiból? Úgy, ha az adott személy fejlettségi szintjének megfelelő vezetési stílust alkalmazza. A helyzetfüggő (vagy szituációs) vezetés modelljét Ken Blanchard és Paul Hersey alkotta meg az 1970-es években[1]. A modell mögött az a meggyőződés áll, hogy az emberek tudnak és akarnak fejlődni, és ennek az ösztönzésére nem létezik egyetlen, legjobb vezetési stílus. A vezetési stílusnak a konkrét helyzethez kell illeszkednie, aminek legjellemzőbb eleme, hogy az adott munkatárs az adott feladatban milyen képességekkel és hozzáállással rendelkezik. Ahhoz, hogy egy munkatárs jó teljesítményt hozzon ki magából, attól függően, hogy hol tart az érettsége, különbözőképpen kell kombinálnunk a bevezetőben említett irányító és a támogató stílusok eszköztárát. Ebből a két dimenzióból kialakult mátrix pedig kirajzolja a négy vezetési stílust, melyekkel kapcsolatban könyvünkben a szervezetfejlesztők által szélesebb körben használt elnevezéseket és alkalmazási logikát használjuk. A szituációs vezetés négy alap vezetési stílust különböztet meg: 1. irányítás 2. fejlesztés (sok hazai szakirodalomban az angol „coaching” elnevezés miatt „edzés” néven szerepel, de betanításként is szokás nevezni) 3. támogatás 4. delegálás.
(Hersey és Blanchard eredeti modelljében az irányító stílust feladatorientált, vagy feladatkiadó viselkedésként, a támogatót pedig kapcsolatorientált, vagy kapcsolattartó stílusként nevezte el, a négy vezetési stílust pedig az eredeti forrásokban Rendelkező – Telling, Meggyőző- Selling, Együttműködő – Participating, Delegáló – Delegating néven találjuk meg.)
Példaként nézzük meg egy egyszerű kérés megfogalmazását a négyféle vezetői stílusban.
A vezető egyik kollégájával beszélget, de kintről zavaró zaj, hangos beszélgetés hallatszik.
- Az irányító vezető azt mondaná: „Menjen ki, legyen szíves, szóljon nekik, hogy beszéljenek csendesebben, majd jöjjön vissza, és számoljon be róla, mit intézett!”
- A támogató vezető ezzel szemben a következőképp fogalmazna: „Zavaró ez a zaj az előtérben. Mit gondol, mit kellene tenni?”
- A fejlesztő vezető keveréke a kétféle kommunikációnak: „Zavaró a zaj, azt hiszem, ki kellene mennie, és szólni nekik. Van valami kérdése vagy javaslata ezzel kapcsolatban?” Itt a kommunikáció kétirányú, de a döntést a vezető hozza.
- A delegáló vezető így szólna: „Zavaró ez a zaj. Megkérhetem, hogy intézkedjen?” Itt a mindennapi kérdésekben a döntéshozatal és a problémamegoldás feladatát teljes egészében átengedte a vezető a beosztottnak.
